Accomplir des choses extraordinaires avec des gens ordinaires

Une organisation véritablement performante ne se contente pas d’additionner des compétences individuelles. Elle crée les conditions de l’intelligence collective, où des personnes ordinaires, en collaborant, atteignent des résultats extraordinaires. C’est le point commun entre la vision de Drucker et la pratique Lean de Toyota : l’extraordinaire ne vient pas de talents isolés, mais d’un système qui permet à chacun de contribuer.

Je vous propose un point de départ simple, facile à comprendre et à mettre en pratique dans le quotidien. Pas de jargon, pas de théories compliquées, simplement de l’expérience partagée.

Une hiérarchie de concepts

Ça commence par une hiérarchie des concepts.

La tête est constituée des valeurs fondamentales. Qui sommes-nous et comment nous comportons-nous. Le respect des personnes en est un pilier essentiel.

De ces valeurs fondamentales, on a pu extraire des principes. Par exemple, si la valeur fondamentale est "Le client d'abord", les principes en découlant seront : "Toujours protéger le client", "Voir les problèmes du point de vue du client", et ainsi de suite.

Grâce à ces principes, on a consolidé et défini quelles sont les méthodes internes que l'on souhaite suivre. Si un principe est de toujours protéger le client, alors on appliquera des méthodes qui s'assurent que les tests sont intégrés à nos processus très en amont. Je pense au 'Test Driven Design' (Conception Pilotée par les Tests). Mais aussi à l'approche 'Secure by Design' ou 'DevSecOps'.

Enfin, à partir de ces méthodes, nous pouvons affiner les outils et activités que nous souhaitons maîtriser et utiliser au quotidien pour définir nos tâches. C'est ici qu'on trouvera par exemple les outils d'intelligence artificielle. Bien que puissants, ces derniers restent tout en bas de la hiérarchie, qui prévaut toujours.

La stabilité et le mouvement

Le plus stable, c'est le haut de la hiérarchie. Le plus volatile est en bas.

Et quotidiennement, on alimente les couches supérieures avec les retours d'expérience des couches inférieures. Est-ce qu'il nous a manqué une activité ou un outil ? Est-ce que nos méthodes ont besoin d'être adaptées ? Est-ce que ça a respecté nos principes ? Est-ce que nos principes doivent être revus ?

Une organisation apprenante

Et tout ça, ça crée une organisation apprenante, où la connaissance n'est jamais figée, reste vivante, sans être top down, paradoxalement. Car tout le monde porte chaque étage. Ce n'est pas un split de responsabilité, c'est une colonne vertébrale commune. La vérité vient du terrain et des résultats, positifs ou négatifs, pas des opinions.

Les formalismes sont très simples, voire rustiques. Et l'information est principalement visuelle et accessible à tous, pour éviter les îlots d'expertise ou de décisions qui créent des frictions (passage de relais avec perte de contexte, travail inutile, perte de sens, déconnexion entre stratégie et opération...).

Un flux de connaissance

Dans ce système, la connaissance n'est jamais figée. L'information est un flux qui permet au pilotage et aux opérations de travailler ensemble. Ce n'est pas une ressource centralisée qui servirait de source de vérité. Car cette information est truffée d'hypothèses non vérifiées et d'erreurs qui ont besoin d'être testées et validées avant de pouvoir se consolider au reste.

Ça, ça permet d'être humble et de sortir des batailles d'égo, ou du mode HiPPO, Highest Paid Person's Opinion, ou Opinion de la Personne la Mieux Payée, qu'elle soit directeur général ou consultant externe star.

Ça permet aussi de ne pas se jeter dans les bras de la toute dernière tendance Gartner ou SAFe ou je ne sais quoi. On s'appuie sur son ADN, sur ses équipes existantes, et sur leur vécu et leurs expériences communes. On ne leur demande pas de se comparer à une star des indices boursiers. Juste de se comparer à soi-même la veille, en tentant d'être un peu meilleur demain.

La beauté du système

La beauté de tout ça, c'est que c'est centré sur les hommes. Et que c'est très résilient.

Ça ne demande pas d'investissement massif. Le principal effort, c'est de partager des valeurs fondamentales et des principes, de ne pas se mentir et d'améliorer quotidiennent tout ce qui peut l'être.

Pour aller plus loin

Si vous voulez en savoir plus, je vous recommande fortement la lecture de ce livre :

This is Lean / Le Lean en Clair

Par Niklas Modig et Pär Åhlström

Ce livre explique brillamment la différence entre l'efficacité des ressources et l'efficacité des flux. À travers des exemples clairs et une narration engageante, il démontre pourquoi se concentrer sur l'efficacité des flux conduit à de meilleurs résultats pour les clients et les organisations.

L'idée clé : les organisations optimisent souvent pour garder les ressources occupées (efficacité des ressources) alors qu'elles devraient optimiser pour un flux de valeur fluide (efficacité des flux). Ce changement fondamental de pensée est au cœur du Lean.

Je l'ai déjà recommandé et offert à un nombre incalculable d'amis et de relations.

En savoir plus sur le livre →

Si vous n'aimez pas lire, appelez-moi. J'adore en discuter.